每隔一段時間，李紅會去攀攀鷲峰。鷲峰是北京西北效區最高的一座山峰，以險峻聞名。李紅留在微信朋友圈里最新的一條消息是：10月5日登鷲峰，秋菊爛漫，氣定神閑，貴在堅持！

短短幾行字，感受到他濃厚生活氣息的同時，作為CIO的某些品質似乎也躍然而出了。

李紅，中國中鋼股份有限公司信息管理部總經理，在中鋼已工作了14年，主要從事企業管理、信息化建設、運營改善等工作，在他的職業生涯里，信息、管理、運營改善，這三個詞凝結了他畢生的所學所想所思，其精髓概括為：IT就是業務，信息應與管理融合，并通過信息與管理的融合過程達到改善業務之目的。

在信息、運營改善、管理，這三個CIO都必須精通的領域里，李紅經歷過什么？有哪些經驗供我們分享？企業網D1Net記者近日獨家專訪到李紅。

中國中鋼股份有限公司信息管理部總經理李紅

場景一：龐大體系+復雜業務+基礎薄弱

信息化的必然選擇

改善與變革一直是中鋼集團這些年的重中之重，從李紅2001年入職中鋼那一年開始，中鋼就一直處于巨大壓力之中。中鋼這艘巨船隸屬央企，是國務院國資委管理的中央企業。所屬二級單位86家，其中：境內63家，境外23家，2009年曾首次進入過美國《財富》全球500強排行榜。

一方面，中鋼集團面對行業整體競爭壓力，需要快速提升企業競爭力；另一方面，中鋼立足于傳統重型制造商貿型企業，管理薄弱，經營混亂；與此同時，集團公司還存在戰略目標不清晰、企業的管理思路不清晰、企業的營銷模式不確定、組織架構不清晰、信息化的基礎太薄弱等問題。中鋼總裁黃天文期望在全集團內部實行企業戰略轉型和管理變革，從一個傳統的商貿型企業，轉變成一個生產型服務企業，為鋼鐵工業和企業提供綜合配套和系統集成服務。

在此背景下，信息化建設成為支撐中鋼2003年轉型的必然選擇。但集團公司信息化工程是整體建設還是分散建設? 李紅認為，企業應該是一個整體，不能一盤散沙，要整體實施信息化。而在整體信息化實施過程中，ERP系統上線則是這個必然選擇的核心一環。而在當時，中鋼集團管理上亟待解決的問題堆積如山，李紅的解決方法是：抓住主要脈絡去解決問題，從而保證中鋼在7個月完成了ERP系統上線。而同期的國內其他企業實施ERP一般需要1~3年的時間。

從2003年信息化論證開始至2010年，從信息化的建設、規劃流程、上系統、日常運維制度的建立等，歷經了近七年，大規模的信息化建設才逐步完成。

場景二：日常運維壓力

運營改善

2010年，結束了大規模的建設轉變為正常的運維階段以后，李紅開始靜下來思考：后ERP時代，IT管理究竟要干什么？企業信息管理的職能到底是什么？后續信息化怎么辦？如何持續推動信息化并滿足業務的需要同時支撐企業業務發展？

從IT信息化到業務思路的轉變，李紅認識到：某種程度上，IT就是業務。在這個階段，李紅感受到運維的壓力：70多個單位的業務流，存在著系統與業務管理“兩層皮”的難題，猶如水與油的關系，極端不融合。如中鋼某個階段進行財務制度改革，財務部門花了幾個月時間與外面的財務咨詢機構合作，整理出幾百頁的方案，成稿后拿到IT信息化部，要求上到ERP里，信息化部組織相關人員花了較長時間研究了一遍，給出了兩條意見：一個建議是ERP不變的情況下，如果需要適應財務部門需求的情況下，投入需要幾百萬，并動用較大的團隊進行幾個月時間來完成。另一個意見是按ERP系統要求來修改財務需求，可以大量縮短時間及實施周期，但這幾百頁的成稿方案需要按照ERP系統要求進行重新修改。

所以就上述現象來看，存在著業務規劃與IT信息化在前期并沒有得到較好的溝通與融合。信息化要支持企業戰略，支撐業務發展，也就需要從設計思路開始到實行過程，信息化部門就需要與業務部門一起運維，而不是孤立地完成。

在這個前提下，運營改善成為重心。2011年，隨著李紅名片上的Title從信息管理部總經理轉變為運營改善部總經理，中鋼信息化從基礎系統建設上升到運營管理。

實質上，李紅轉變職能成為運營改善部總經理有著得天獨厚的優勢。在入職中鋼集團之前，李紅曾有過接近16年的統計工作經歷，這段經歷帶給他對于各種信息指標的極度敏銳感，他可以從各種信息指標如何進行科學設置、指標之間各種關聯匹配、各種指標在不同時期的差異化表現等方面進行比較、分析，從而判斷需要改善哪些指標？從哪些方面進行改善，如何改善？從而從信息回歸到管理的本質。

李紅認為，管理本身不能脫離企業實際，現在有一些觀點認為，通過引進商務智能系統（BI系統）就能給企業提供決策信息，提升管理水平，李紅認為這是一種悖論，商務智能系統理論來源于西方管理學及西方的信息化數據基礎，這個基礎是有前提的：就是信息來源的及時性、真實性，完整性，同時具有標準化流程。通過真實、及時、完整的數據建立的模型才能具有指導意義。

中國傳統企業的數據質量往往不是很高，即使是ERP系統的數據質量也很難保證，數據質量是源頭，控制很難準確，而在數據質量不高的情況下建立的商務智能決策系統便會失去科學性。

因此，李紅更看好大數據，李紅認為大數據能解決數據質量不高的問題，因為大數據是自發產生的采集方式，能真正剝離開對抽樣數據質量的依賴。

所以，無論是大數據，還是云計算，這些新的IT信息技術的應用，也必然需要從業務及管理角度出發來規劃及改善，以提升企業自身的運營效率。

場景三：穩固成效

從信息技術到企業管理的融合

李紅認為，信息化從來就不是孤立的，需要與業務及管理融合在一起。

首先是信息化與戰略管理的關系：信息化應與戰略管理發展有機結合，中鋼集團高層首先達成了共識，這為中鋼信息化指示了一個始終如一的方向。

其次是信息化規劃：信息化應與戰略管理發展有機結合的管理總綱確定后，設定信息化整體規劃，并確定管理模式和組織架構。李紅需要攻下的第一個陣地是如何盡快緩解集團內部信息孤島的現象？其次是集中統一的管控模式，如具體對下屬企業管到什么細度，管到什么程度。中鋼所謂的“集中統一”，意即“集成、協同、共享”，中鋼制定了六大原則：“統一投資、統一規劃、統一平臺、統一建設、統一標準、統一管理”，目標是在這六大原則基礎之上最終實現集團的綜合性統一。

第三是戰術實施過程：在“集中統一”的規劃原則下，中鋼制定了戰略管理集中統一、財務管理集中統一以及運營管理集中統一三大戰術。從統一的程度上，依據下屬企業特征，不盲目追求100%的統一。在統一進度上，分四期逐步推進。而在統一的內容上，從ERP統一開始部署，其中包括HR系統，CRM系統等四五個項目，然后再向更深層的應用推進。但如何協調好統一的實施方式？在具體規定上：統一范疇之內，以前未建系統的下屬企業，不能再私下新建；原先已建好的，不允許擴建；沒納入統一的系統的，不放任；一切行動規定必須在公司規劃和制度范疇之內進行。

第四是管理效果鞏固過程：通過上述努力，中鋼各項信息化工作基本穩定下來，但如何鞏固及優化？仍然回歸到管理的本質，即IT與管理能真正的融合起來，大的方向是在集中管控的基礎上，進行經營協同，數據共享，資源整合。

李紅個人簡介

現任中國中鋼股份有限公司信息管理部總經理，于2000年1月進入中鋼集團公司從事企業管理、信息化建設等工作，歷任運營改善部總經理等職務。

于1962年出生于安徽省肥西縣，1983年9月，畢業于浙江冶金經濟專科學校（現嘉興商學院）統計專業；2003年9月，畢業于北京科技大學（管理學院），獲工商管理（MBA）專業碩士學位；

1983年9月至1999年12月，在原冶金工業部發展規劃司從事行業計劃、統計等工作。